넷플릭스가 자체 제작 콘텐츠와 맞춤형 콘텐츠 서비스로 대박을 터뜨리면서 관련 산업에도 지각변동을 일으켰습니다. 미국에서는 위성·IPTV·케이블 등 유료방송 가입자 수가 급격히 줄어드는 이른바 코드컷 현상이 빠르게 확산되고 있었는데, 예를 들어 2013년 미국 케이블TV 가입자 규모는 전년 동기 대비 평균 3% 감소했고 IPTV도 25%를 웃돌았던 증가폭이 15%대로 급감했고 위성TV도 전년 동기 대비 16만2000여명의 가입자 순감을 기록한 것으로 나타났습니다. 바로 이런 이유에서 미국의 글로벌 IT 기업들도 단순 유통에서 벗어나 점차 자체 제작과 맞춤형 콘텐츠 배포로 무게중심을 옮기기도 했습니다. 넷플릭스를 주축으로 스마트폰·태블릿PC 등 인터넷 기반의 다양한 플랫폼을 활용해 시간과 장소에 구애받지 않는 수요자 중심의 미디어 시대가 열리게 되면서 온라인 스트리밍 사업을 놓고 경쟁은 점점 치열해지고 있습니다. 우리는 지속적으로 우수 콘텐츠를 확보하고 앞으로도 해외 사업 확대에 집중할 것입니다. 넷플릭스를 창업할 때부터 저의 목적은 확장이었고, 1단계와 2단계로 했던 미국 DVD 시장과 미국 내 온라인 스트리밍 시장에서 성공한 만큼 본격적으로 3단계로 여겨온 글로벌 스트리밍 시장 진출에 더욱 매진할 것입니다. 우리에게는 아직 먼 길이 남아 있습니다. 넷플릭스는 철저하게 소비자 중심의 콘텐츠를 제공합니다. 책을 조금씩 나눠서 출판하지 말고 완결된 책을 한 권 만들어서 출판하듯이 TV 시리즈도 그랬으면 좋겠어요. 미래에는 모든 것을 한꺼번에 보여주는 방식이 될 것입니다. 오늘 영화를 두 편 볼지, 한 편 볼지 소비자에게 결정권을 줍니다. 즉, 소비자가 콘텐츠 소비를 모두 통제하게 된다는 것입니다. – 리드 헤이스팅스
어느 추운 겨울 저녁, 리드 헤이스팅스와 그의 아내는 집에서 즐겁게 보낼 방법을 생각하고 있었습니다. 그의 아내는 좋은 영화나 같이 볼까? 최근 개봉한 영화 ‘아폴로 13호는 어때요’라고 물었고, 두 사람은 곧바로 집 근처에 있는 비디오 가게로 가서 아내가 제안한 아폴로 13호를 빌렸습니다. 그날 밤 그들은 즐겁게 영화를 본 후 VHS 플레이어 안에서 비디오 테이프를 꺼내는 것을 잊은 채 잠들어 버렸습니다.
그들은 영화의 비디오 테이프를 가게에 돌려주는 것을 잊어 버려서 그대로 몇주가 지났습니다. 결국 아폴로 13호 테이프 반환을 요구하는 비디오 가게에서 전화를 받은 뒤 가게 측은 그들에게 연체료 40달러를 요구했습니다. 리드는 분함을 느꼈지만, 연체료를 낼 수밖에 없으며, 이로 인한 스트레스를 해소하기 위해서 집 근처에 있는 마을 체육관에 갔습니다. 거기에서 운동을 하다 갑자기 그의 머릿속에 이런 생각이 스치고 지나갔습니다. 비디오 대여 사업도 체육관 회원제 시스템처럼 바꿀 수 없을까.비디오를 아무리 써도, 고객이 매달 정해진 가격을 주고 그들의 경험을 마음껏 즐길 만한 체면이 있으면 좋지만… 그렇긴.
운동을 마치고 다시 집에 돌아온 리드는 이 아이디어를 구체적으로 실현해야 한다고 결심하고 체육관 멤버십 정액제처럼 비디오 대여점에도 같은 시스템을 도입하는 계획을 세웠습니다. 1990년대 후반의 그 무렵 그는 DVD가 VHS대신 다음의 매체가 된다는 선견지명을 가지고 있으며, 몇몇의 영화를 DVD화하기 위해서 관련 회사에 주문을 했다가 이들을 그의 집에 보냈습니다. 그리고 마침내 그에게 우편으로 DVD패키지가 도착한 날 그가 걱정하던 것과 달리 DVD가 든 상자는 무너지지 않고 완벽한 상태로 배달되고 이를 알고 리드는 너무 감격했습니다.
그래서 넷플릭스가 그 첫 탄생을 알리게 되었습니다. 당초는 우편으로 영화 DVD패키지를 고객에게 배달하고 있었지만, 2007년부터는 인터넷을 통해서 영화를 스트리밍 할 수 있도록 시스템을 구축했습니다. 그의 전략은 매우 주도였지만 특히 물류 혁신으로 돋보였습니다. 이러한 물류 혁신은 넷플릭스의 우편 방식 사업을 성공으로 이끈 핵심 변수로 거론되었지만, 넷플릭스가 전국의 우체국과 계약해서 우편 배송료를 낮추고 배송 속도를 높이기 위해서 미국에 50여의 물류 센터를 운영하면서 우편 배달의 단점인 배송 지연을 최소화했습니다. 즉 고객이 보낸 DVD가 우체국에 가장 가까운 물류 센터에 전달되는 것처럼 시스템에 DVD도착 정보가 입력되자 바로 다음 DVD를 발송하고 고객 불편을 줄인 것입니다. 이러한 시스템을 통해서 고객은 2~3일에서 새로운 DVD를 받을 수 있었지만 2002년까지 가입자 수가 적은 배송료 때문에 손실을 기록하고 있던 넷플릭스가 2003년에 가입자가 150만명을 넘어 드디어 흑자를 내기 시작했습니다. 넷플릭스의 정교하고 치밀한 우편 배달 시스템은 순식간에 DVD시장의 판도를 바꾸었습니다. 2000년대 초 25개국에 8000여 DVD대여점을 운영하던 초대형 기업 블록 버스터가 2010년 9월 23일 파산 보호 신청을 했지만 이것은 전면 넷플릭스의 때문이었습니다. 넷플릭스의 물류 혁신의 앞에서 세계 1위 유통 업체 월마트도 힘을 들이지 않았습니다. 월마트도 넷플릭스처럼 우편으로 비디오를 배송하는 사업을 시작했지만 2005년에 포기한 때문입니다. 1999년에 스트리밍은 못했다. 인터넷이 그다지 빠르지 않아서입니다. 거기서 DVD의 우송 서비스부터 시작한 것입니다. 인터넷이 더욱 빨라져까지 브랜드 이미지를 쌓기 때문이었습니다.
온라인 스트리밍 사업에서도 그는 차별화를 도모했습니다. 당시 다른 미디어 업체는 영화나 드라마 1개 당 돈을 받거나 광고에 근거한 무료 방송에 집중하고 있었지만, 예를 들면 동영상 업체로 유명한 프루는 중간 광고 시청을 조건으로 무료 스트리밍 서비스를 제공하고 있었지만, 넷플릭스가 광고를 배제한 유료 모델을 선 보인 것입니다. 유료이었지만, 기존 온라인 비디오 대여 서비스를 이용하고 있던 회원에게는 무료로 제공하면서 우편 배송과 스트리밍 서비스는 결합 효과를 가져오며, 빠른 속도로 고객을 늘리고 동시에 소비자의 편의를 위해서 멀티 채널 전략도 구사했습니다. 컴퓨터뿐 아니라 마이크로 소프트 게임 콘솔”X박스”와 소니의 “플레이 스테이션”닌텐도”위”등 유력 콘솔에서도 넷플릭스를 즐길 수 있도록 한 것입니다. 그런 2010년 12월 헤이스팅스은 “넷플릭스가 이제 스트리밍 비디오 회사로 거듭났다”으로 동영상 스트리밍 서비스에 중심을 옮기려 했는데 이는 그의 인생에서 가장 큰 위기에 직면하는 요인으로도 되었습니다. 당시 전문가들은 동영상 스트리밍 서비스에 중심축을 옮긴 넷플릭스의 성공 여부는 “콘텐츠 확보”에 있다고 분석했지만, 위기는 다른 곳에서 발생한 것입니다. 2011년 9월 미국의 VOD서비스 가격을 60%인상, DVD운송 사업을 분사한다고 발표했지만 고객의 반발에 부딪혔고 결국 분사 발표는 1개월 만에 철회되었습니다. 그래도 고객의 분노는 사라지지 않고, 인상 발표 후에 이탈한 가입자만 80만명에 이르며 그 후 300달러에 달했던 주가는 장중 한때 60달러대까지 급락했습니다. 설상가상으로 그 해 워너 브러더스, 디즈니 등 콘텐츠 제작 업자에게 지급하는 라이선스 비용까지 치솟는 넷플릭스가 그러기 상태까지 몰렸어요. 여러가지 악재가 겹치는 2012년 초, 넷플릭스는 나스닥 퇴출 1순위에 오를수록 생사의 기로에 서고 있었지만, 그는 스트리밍 방식이 “실전 사수”가 갈수록 어려워지는 미국 소비자들의 생활 패턴에 꼭 필요한 서비스라는 신념을 포기 하지 않았습니다. 오히려 그는 장래 때문에 더욱 공세적인 투자에 나서기 시작했습니다. 위기 극복의 해법으로 헤이스팅스이 낸 것은 넷플릭스에서만 독점으로 보인다 오리지널 콘텐트 생산했다.
실제, 넷플릭스가 그가 구상한 최초의 사업이 없었습니다. 리드는 이전에도 다양한 기업을 만들었는데 그 중에서 특히”Pure Software”라는 기업은 인터넷 프로그램에 문제가 생겼을 때 해결하는 다양한 소프트웨어를 제작 및 판매하는 회사에서 그는 1997년 이 회사를 7억 5천만달러에 매각했습니다. 실제로 이 회사를 매각한 그의 아이디어는 매우 시기 적절하고 유용했지만 왜냐하면 요즘 넷플릭스가 4년 연속 적자를 내고 2002년까지 수익을 내지 못한 때문입니다. 그러나 이것으로 그에게 돈보다 가치가 있는 것은 바로 그의 실패와 노력으로 얻은 경험이었습니다. 그 후 리드는 회사를 설립할 때 유연성을 염두에 두어야 한다는 것을 배울 수 있고 후에 “넷플릭스”라는 회사를 만들 때도 이 때에 알았던 경험이 정말로 도움이 되었습니다. 다행히 그가 넷플릭스 회사를 설립했을 때 그가 예상한 대로 세계적으로 인터넷 붐이 서서히 일어나고 DVD대신 영화를 스트리밍는 사람도 자연스럽게 증가했습니다. 1997년 8월 두 연속 기업가 마크·랜돌프와 리드·헤이스팅스로 처음 설립된 넷플릭스가 캘리포니아 스콧츠 밸리에서 출발하여, 여러분도 아시다 시피, 지금은 세계적인 인터넷 엔터테인먼트 플랫폼 기업으로 성장했습니다.2019년 10월, 넷플릭스가 전 세계 190개국 1억 5천 100만명 이상의 유료 가입자를 보유하고 있으며, 다양한 영화 장르와 언어, 그리고 텔레비전 시리즈, 다큐멘터리 및 장편 영화도 제공하고 있습니다.
사실 한국인에는 그는 낯선 인물일지도 모르지만, 미국에서 그의 입장은 애플의 고 스티브·잡스, 페이스북 마크·저커버그만큼 IT업계의 리더로 평가되고 있습니다. 예를 들면 미국의 fortune매거진은 2010년의 “올해의 기업인”랭킹에서 헤이스팅스을 1위에 들었지만 당시 스티브·잡스는 3위 마크·주커버그는 4위였습니다 2011년 10월 5일 스티브·잡스가 사망함에 포스트·잡스가 누구인지에 세계인들의 관심이 모였습니다만 미국의 ICT전문 매체”SanJose Mercury News”는 스티브·잡스의 뒤를 이어 최고 CEO후보 중 한명으로 헤이스팅스을 올렸습니다.
·기술 진화의 방향을 예측할 준비할 능력·회사의 사업 구조를 통째로 바꿀 수 있는 과감한 도전 의식·여러 분야의 전문가를 영입하거나 최고의 능력을 발휘하게 한 팀워크·종업원이 열정을 바치는 CEO의 가치·기업가인 엔지니어로, 사람들의 영화의 시각을 송두리째 바꿀 혁신을 이룬 그만의 방법, 이처럼 미국에서 헤이스팅스은 “파괴적 혁신의 대명사”으로 불리며 넷플릭스를 통해서 미디어 엔터테인먼트 컨텐츠 시장과 유통 시장을 리드하고 있습니다. “변혁이 일어나고 있다. 저는 2년 이내에 모든 텔레비전에 Wi-Fi와 Netflix가 설치될 것이라고 생각”
•기술 진화의 방향을 예측하고 준비할 수 있는 능력·회사의 사업구조를 통째로 바꿀 수 있는 과감한 도전의식·다양한 분야의 전문가를 영입해 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 하는 팀워크·직원이 열정을 바치는 CEO의 가치·기업가이자 엔지니어로서 사람들의 영화를 보는 시각을 통째로 바꾸는 혁신을 이룬 그만의 방법, 이처럼 미국에서 헤이스팅스는 ‘파괴적 혁신의 대명사’로 불리며 넷플릭스를 통해 미디어 엔터테인먼트 콘텐츠 시장과 유통 시장을 선도하고 있습니다. 변혁이 일어나고 있다. 나는 2년 안에 모든 TV에 와이파이와 넷플릭스가 설치될 것이라고 생각한다.
인터넷의 장점은 개인화가 가능하다는 것이다. TV를 반쯤 보고 식사를 준비하고 저녁 식사를 마친 뒤 다른 기기로 봐도 정확히 누가 어디까지 시청했는지 모두 알 수 있다는 것은 실제로 큰 경쟁력이다.
넷플릭스가 같은 플랫폼에서도 퍼스널 라이즈 된 컨텐츠를 제공합니다만, 영화는 출연 배우 주제, 장르, 배경 등 세분화된 카테고리로 분리되어 있으며, 알고리즘에 의해서 개별 시청자는 자신에게 최적화된 콘텐츠를 추천 받을 수 있다는 장점이 있습니다. 이런 추천 서비스를 도입한 목표는 단순하면서도 명료하이었지만 바로 고객 만족입니다. 실제로 넷플릭스의 성장 원동력은 “고객 만족”에 있으며 콘텐츠 추천 서비스 역시 모든 고객에게 최상의 시청 환경을 제공하려는 의도에서 나온 것이었습니다. 미국 경영 잡지 패스트 컴퍼니의 빌딩·테일러는 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 기고문에서 “오늘 넷플릭스의 진정한 경쟁력은 『 빅 데이터 』에 있는 “라고 강조했습니다. 넷플릭스가 1억명이 넘는 가입자의 시청 관습이 포함된 데이터를 “콘텐츠의 성공 여부”를 예측하는 데 활용했습니다. 넷플릭스가 2013년에 공개한 첫 오리지널 제작 드라마”하우스·오브·카드”를 통해서 빅 데이터에서 인기 드라마까지 만들 수 있음을 증명했지만 영국 드라마를 리메이크한 이 작품은 원작을 검색하거나 시청한 사람들의 데이터를 분석하고 이를 바탕으로 시청자가 선호하는 같은 배우와 감독을 캐스팅했습니다.별도의 마케팅을 하지 않은 “하우스 오브 카드”는 단숨에 인기작으로 떠오르면서 전체 넷플릭스 유저의 85%이상이 이 드라마를 시청했습니다. 하우스 오브 카드의 성공은 헤이스팅스의 시선을 단번에”오리지널 컨텐츠”에 이끌었습니다만, 기술 기업이 미디어 기업의 길을 본격 진행되게 된 것도 이 시기였습니다. 무엇보다 리드에 독자 콘텐츠에 대한 확신을 준 것은 “하우스 오브 카드”공개 이후 넷플릭스 가입자가 10%더 늘었다는 사실이었습니다. 오리지널 컨텐츠의 증가와 미디어 산업의 변화에서 넷플릭스가 제작된 오리지널 컨텐츠는 오늘의 전통적인 방송 콘텐츠마저 위협하고 있습니다. 실제, 넷플릭스가 미국 에미상에서 2017년 91작품이 후보에 선정된 데 이어 2018년”블랙 미러”과 “더 크라운 등”을 포함 112작품이 후보에 이름을 올렸습니다.넷플릭스가 지금 새로운 도전을 맞고 있습니다. 21세기의 혁신의 아이콘이자 최대의 IT기업인 애플과 엔터테인먼트 산업의 전통 강호다 디즈니가 온라인 스트리밍 시장 진출을 선언했기 때문이에요. 양사의 목표는 같지만 바로”넷플릭스를 넘는 것”에서 온라인 스트리밍 시장을 독점하던 넷플릭스가 이제 최고의 기술 기업 콘텐츠 기업과 경쟁 구도에 놓이고 있습니다. 견고하게 왕좌를 방어하기 위한 넷플릭스의 선택은 “콘텐츠 강화”이었습니다. 실제로 미국 할리우드의 넷플릭스 오피스에서 열린 기자 간담회에서 그는 “우리는 기술 기업이 아닌 디즈니 같은 미디어 기업”이라고 선언한 적이 있습니다. 넷플릭스에 대한 헤이스팅스의 새로운 정의는 분명히”넷플릭스가 기술 위로 쌓아올린 엔터테인먼트 회사”이라는 과거의 정의와는 확실히 다릅니다. 그 이면에는 디즈니의 콘텐츠 파워에 대한 견제와 향후의 온라인 스트리밍 시장의 경쟁력은 콘텐츠가 좌우된다는 강력한 신뢰가 존재하고 있기 때문입니다. 넷플릭스가 오리지널 컨텐츠 제작 등을 통해서 콘텐츠 풀을 확대하기 위해서 투자를 확대할 방침이어서 이미 콘텐츠에 약 120억달러(약 13조 4280억원)을 지원하고, 700여의 콘텐트를 확보한 시장은 올해 넷플릭스가 콘텐츠 확보 때문에 지난해보다 약 20% 늘어난 150억달러를 투자할 것으로 예상했습니다. 비디오 스트리밍 시장에서 아마존은 연간 40억~50억달러를 콘텐츠에 투자하고 있다. 그러나 우리는 그 2배 이상을 쓰고 있다. 앞으로도 넷플릭스가 콘텐츠 강화에 더욱 주력할 것이다.넷플릭스는 지금 새로운 도전을 맞이하고 있습니다. 21세기 혁신의 아이콘이자 최대 IT 기업인 애플과 엔터테인먼트 산업의 전통 강호 디즈니가 온라인 스트리밍 시장 진출을 선언했기 때문입니다. 양사의 목표는 같지만 바로 ‘넷플릭스 넘어서기’로 온라인 스트리밍 시장을 독점해온 넷플릭스는 이제 최고의 기술 기업, 콘텐츠 기업과 경쟁 구도에 놓여 있습니다. 견고하게 왕좌를 방어하기 위한 넷플릭스의 선택은 ‘콘텐츠 강화’였습니다. 실제 미국 할리우드 넷플릭스 사무실에서 열린 기자간담회에서 그는 “우리는 기술 기업이 아니라 디즈니 같은 미디어 기업”이라고 선언한 바 있습니다. 넷플릭스에 대한 헤이스팅스의 새로운 정의는 분명히 ‘넷플릭스는 기술 위에 쌓아 올린 엔터테인먼트 회사’라는 과거 정의와는 분명히 다릅니다. 그 이면에는 디즈니의 콘텐츠 파워에 대한 견제와 향후 온라인 스트리밍 시장의 경쟁력은 콘텐츠가 좌우할 것이라는 강력한 신뢰가 존재하기 때문입니다. 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 제작 등을 통해 콘텐츠 풀을 확대하기 위해 투자를 확대할 방침으로 이미 콘텐츠에 약 120억달러(약 13조4280억원)를 쏟아붓고 700여개의 콘텐츠를 확보했으며 시장은 올해 넷플릭스가 콘텐츠 확보를 위해 지난해보다 약 20% 많은 150억달러를 투자할 것으로 예상했습니다. 비디오 스트리밍 시장에서 아마존은 연간 40억~50억달러를 콘텐츠에 투자하고 있다. 하지만 우리는 그 두 배 이상을 쓰고 있다. 앞으로도 넷플릭스는 콘텐츠 강화에 더욱 힘을 쏟을 것이다.콘텐츠 확보에 못지않게 헤이스팅스가 심혈을 기울이고 있는 것은 마케팅입니다. 대표적인 것이 바로 맞춤형 서비스이지만, 이것은 컨텐츠 결정권을 소비자에게 주겠다는 발상에서 비롯된 것으로 그는 “개인 맞춤형 서비스를 훨씬 많이 제공하고 향후 영화 추천을 훨씬 정교하게 될 것”이라고 강조했습니다. 다시 말하면”고객의 개인화가 경쟁의 핵심이 될 것”이라는 게 헤이스팅스의 생각이었습니다. 실제로 넷플릭스의 최대 강점으로 꼽히고 있는 것이 바로 이 맞춤형 서비스로 그래서 넷플릭스가 매년 혁신을 반복하고 있습니다. 예를 들면 2006년, 넷플릭스가 “넷플릭스 100만달러 도전”겠다는 도전장을 전 세계의 통계 학자, 수학자, 경영 과학자에 던지면서 자사 고객의 영화 소비 행태 자료를 인터넷에 공개하고, 고객이 보고 싶은 영화를 추천하는 소프트웨어 알고리즘을 만든 우승자에게 100만달러를 상금으로 지급하자는 캠페인을 실시했습니다. 수상 조건은 소비자가 자신에게 추천된 영화를 선택할 확률이 기존 넷플릭스가 추천한 영화를 선택할 확률보다 10% 높지 않으면 안 된다는 것이었습니다. 3년간 이뤄진 이 대회에는 세계 150개국에서 예측·모델링 전문가 2만 팀이 구름처럼 모여들었지만 이렇게 기존의 넷플릭스의 알고리즘보다 10%이상 향상한 추천 시스템이 개발되었습니다.이런 넷플릭스의 맞춤형 서비스 혁신은 지금도 이어지고 있습니다. 소셜 네트워크 시대를 맞아 넷플릭스가 자사 서비스에 소셜 기능을 조합하고 사용자 만족도를 높이고 콘텐츠 이용의 확산을 시도하고 있습니다. 2013년 3월, 넷플릭스가 사회 기능을 추가하고 넷플릭스 이용자가 자신이 시청한 영화나 텔레비전 쇼의 명단을 페이스북 친구들과 공유하도록 하고 친구가 좋아하는 영상(Friends’Favorites)는 자신의 페이스북 친구가 가장 많이 본 영화나 텔레비전 쇼를 등급별로 보이며 친구가 시청한 영상(Watched by Your Friends)는 페이스북의 친구별로 시청한 동영상 목록을 나열시켰습니다. 이뿐만 아니라 고화질 해상도를 지원하기 위한 스트리밍 서비스 개선에도 박차를 가했습니다. 2013년 11월 13일 AP통신은 넷플릭스가 자사의 인터넷 동영상 서비스 방식을 텔레비전의 브라운관에 맞도록 조정했다고 밝히고 이날부터 블루 레이 디스크 플레이어와 플레이 스테이션, X박스 등의 셋 톱 박스를 통해서 인터넷에 접속된 모든 텔레비전에서 넷플릭스의 텔레비전 메뉴를 이용할 수 있게 됐다고 전했습니다. 넷플릭스가 공개한 서비스는 스트리밍 기기와 관계 없이 인터넷에 접속된 모든 텔레비전에서 모바일 기기 애플리케이션(앱)와 같은 방식으로 이용하지만 이용자는 개별 콘텐츠마다 상세한 안내 사항을 볼 수 있었습니다. 이는 온라인 스트리밍 서비스의 엔터테인먼트 요소를 부각하겠다는 방침에 따른 것으로, 넷플릭스의 닐·헌트 최고 제품 책임자(CPO)는 “이번 서비스는 넷플릭스 사상 최대의 변화”이라고 강조하기도 했습니다.넷플릭스가 손수 제작물과 맞춤형 콘텐츠 서비스에서 대 히트를 하면서 관련 산업에도 지각 변동을 일으켰습니다. 미국에서는 위성·IPTV·케이블 등 유료 방송 가입자 수가 급격히 줄어드는 이른바 코드 편집 현상이 급속히 퍼졌는데, 예를 들면 2013년 미국 케이블 텔레비전 가입자 규모는 전년 동기 대비 평균 3%감소하고 IPTV도 25%를 넘은 증가폭이 15%대로 급감했고, 위성 방송도 전년 동기 대비 16만 2000여명의 가입자 감소를 기록한 것으로 나타났습니다. 바로 이런 이유로 미국의 글로벌 IT기업도 단순 유통에서 벗어나는 동시에 자주 제작과 맞춤형 콘텐츠 배포에 중심을 옮기기도 했습니다. 넷플릭스를 주축으로 스마트 폰, 태블릿 PC등 인터넷 기반의 다양한 플랫폼을 활용하고 시간과 장소에 구애 받지 않는 수요자 중심의 미디어 시대가 열리게 되어, 온라인 스트리밍 사업을 놓고 경쟁은 갈수록 심해지고 있습니다. 우리는 지속적으로 우수 콘텐트를 확보하고 앞으로도 해외 사업 확대에 집중합니다. 넷플릭스를 창업할 때부터 나의 목적은 확장이며, 제1단계와 제2단계로 있던 미국의 DVD시장과 미국 내의 온라인 스트리밍 시장에서 성공한 만큼 본격적으로 제3단계로 보고 온 글로벌 스트리밍 시장 진출에 더 매진할 것입니다. 우리에게는 아직 먼 길이 남아 있습니다. 넷플릭스가 철저히 소비자 중심의 콘텐츠를 제공합니다. 책을 조금씩 나누어 출판하지 않고 완결된 책을 1권 만들어 출판하게, 텔레비전 시리즈도 그렇게 했으면 좋겠어요. 미래에는 모든 것을 한꺼번에 보이게 하는 방식이겠지. 오늘 영화를 2편 보거나 1편 보거나 소비자에 결정권을 줍니다. 즉, 소비자가 콘텐츠 소비를 모두 통제하게 된다는 것입니다. -리드·헤이스팅스